在位于青岛经济技术开发区的武船海工基地，大力代科记者看到了这个通体浅黄色的巨无霸。
如果说在页岩气进入中国之前，弘扬放开国有油服垄断时机尚不成熟，弘扬那在最近几年，无论是三桶油内部还是市场其他市场主体都已具备了向垄断油服动刀子先决条件。中国石油化工股份有限公司江汉油田，新时学位于湖北省潜江市，是我国中南地区重要的综合型石油基地，也是中国最早一批面临资源枯竭的油田。
油企对油服公司真正的父爱应是大胆放手让其在激烈的市场竞争中得到磨练并增强自身竞争力，精神同时油企也能从中解放负担集中精力财力于核心业务即油气勘探开采中。有人把他们比赞誉成拱卫石油安全的八旗部队，大力代科但我却劝其莫学八旗子弟。页岩气在美国成功制造产业链分工的革命后，弘扬在中国也势必冲击石油工业大而全的传统生产链，催生精细化的行业垂直分工。未来三桶油不得不面临与国内外油企的正面交锋，新时学若不积极优化企业结构，三桶油拖着肥胖的身躯与体型精悍的民营企业竞跑将越来越吃力。中国的石油工业长久以来形成了独立小社会的发展模式，精神以油田为中心慢慢演变成社区，继而发展成城市。
大力代科那些祖祖辈辈都在油田里滚打的油服世家宁愿吃着索然寡味的大锅饭也不愿意走出油田去创造更好的生活。弘扬高度垄断下之下催生的是中国数百万吃大锅饭的油服工人。专家认为，新时学阿曼项目水平井注水开发的成功经验在于，水平井注水井网的及时完善使地层压力得到有效恢复。
精神加强剩余油和地层压力监测等研究有效保证了水平井井位部署。大力代科应用水平井地质导向钻井提高了水平井的钻遇率。项目对Daleel油田F块的剩余油分布特点和水平井注水开发方式进行研究后，弘扬在开发潜力较大的区域，部署了3口开发水平井DL-271井、DL-282井和DL-285井。阿曼项目是中国石油和阿曼Petro Gas公司共同开发的原油生产项目，新时学原作业者为日本Japex公司。
今年上半年，阿曼项目为进一步扩大水平井注水开发效果，在老油田积极完善水平井注水开发井网。2002年，中国石油接管项目后，大力推广水平井注水开发技术，项目平均日产量由接管时的4500桶上升到目前的4.2万桶，开发效果显著，确保了项目良好的经济效益。
这3口井分别于今年1月、5月和6月一次自喷投产成功，地层测试压力在2000psi到2400psi之间，初期日产分别达到968桶、954桶和1142桶，取得显著开发效果。阿曼项目老油田水平井注水开发的成功，为中国石油在碳酸盐岩油藏开发方面积累了经验，对国内外其他类似项目的开发也具有借鉴及指导意义由此可见，企业战略管理不仅仅是制定战略，更重要的是实施战略。例如，该公司为了向武汉市场扩张，专门成立了武汉营业部，但公司并没有从资源上给予充分的保障，该营业部首先缺一个熟悉武汉本地证券市场、有客户资源、有证券营业部管理经验的经理。
有些战略规划或发展战略虽然得以实施，但在实施过程中打了折扣。2013年财富500强排名已经出炉，中国石油公司的排名与壳牌、埃克森美孚、BP等国际石油巨头挨得越来越近了。（作者：殷建平，为中国石油大学（北京）工商管理学院管理系主任，副教授）。企业的经营环境和内部条件都是不断变化的，企业在战略实施的过程中，需要及时对战略进行评估，以确认战略是否科学合理，是否适应形势发展的需要。
最后，重视战略的评估和调整。忽视战略，会给企业带来灾难。
1999年，本人有幸加入南方某省一家省管的证券公司。企业的战略要体现在每年的发展计划中，跨国石油公司每年的投资计划都要依据战略规划来确定。
但企业战略管理不仅仅是制定战略，更重要的是实施战略。如果发现战略需要调整，就应当及时调整战略。然而，由于战略实施不到位，这些营业部无一例外亏损，而且是长期亏损。其次，为战略实施配置所需的各种资源，这些资源包括能实现战略的领导与工作团队、财力、物力、客户资源等，其中最重要的是配备好实施战略的领导及其工作团队。本人所参与制定的企业战略规划或所见过的其他一些企业的战略规划，都有一个共同的特点，即战略分析很透彻，战略方案很完善，但战略实施方案很粗。当一个企业规模很小的时候，企业几乎不需要战略。
那么，我国石油企业应该如何做好战略实施呢？首先，在战略制定时，就要有详尽的战略实施方案。它们今天的利润往往是5年前、10年前甚至更远年份战略规划和战略调整的结果，而它们现在的发展战略又将影响到未来5年、10年甚至更久远的利润。
从2000年开始，该公司为了实现从地区性公司向全国性公司的战略转变，陆续在北京、武汉、重庆、昆明等大城市开设证券营业部。这些专家在全球范围内寻找商业机会，进行机会评估，在此基础上研究和制定公司的发展战略和战略规划，用于指导油公司每年的投资计划和发展计划。
美国人马克麦克写的《经理人的六项战略修炼》被微软、IBM等企业推崇，书中有一句话非常警醒人：忽视战略，会给企业带来灾难。但是，中外石油公司之间在战略管理方面的差异需要给予高度重视。
这说明有些企业对战略制定很重视，但在战略实施环节做得不到位。再次，逐年分步实施战略。在武汉营业部开张后的5年时间里，这个公司陆续从总部向该营业部派了5个经理，平均每位经理干了不到一年时间。如果一个好的发展战略没有切实可行的战略实施方案，最终发展战略很可能实现不了。
而公司也没有从资金、自营业务、客户咨询服务等方面对武汉营业部给予支持，而是任其自生自灭，其发展的艰难可想而知。多年来，本人曾多次参与许多企业的战略规划制定和发展战略研究工作，却常常发现，有些战略规划仅限于制定，有些发展战略也仅限于研究。
但当一个企业规模很大的时候，企业就必须有战略，企业的各项工作必须有战略作指导。如果企业每年的发展计划与战略规划的关联度不大，战略规划完全实现的可能性就很小。
以壳牌、埃克森美孚、BP为代表的跨国石油公司非常重视战略管理，每家公司都有数以百计的战略管理专家专门从事战略研究和战略规划的制定它们今天的利润往往是5年前、10年前甚至更远年份战略规划和战略调整的结果，而它们现在的发展战略又将影响到未来5年、10年甚至更久远的利润。
例如，该公司为了向武汉市场扩张，专门成立了武汉营业部，但公司并没有从资源上给予充分的保障，该营业部首先缺一个熟悉武汉本地证券市场、有客户资源、有证券营业部管理经验的经理。这说明有些企业对战略制定很重视，但在战略实施环节做得不到位。如果一个好的发展战略没有切实可行的战略实施方案，最终发展战略很可能实现不了。从2000年开始，该公司为了实现从地区性公司向全国性公司的战略转变，陆续在北京、武汉、重庆、昆明等大城市开设证券营业部。
由此可见，企业战略管理不仅仅是制定战略，更重要的是实施战略。以壳牌、埃克森美孚、BP为代表的跨国石油公司非常重视战略管理，每家公司都有数以百计的战略管理专家专门从事战略研究和战略规划的制定。
忽视战略，会给企业带来灾难。但当一个企业规模很大的时候，企业就必须有战略，企业的各项工作必须有战略作指导。
但企业战略管理不仅仅是制定战略，更重要的是实施战略。企业的经营环境和内部条件都是不断变化的，企业在战略实施的过程中，需要及时对战略进行评估，以确认战略是否科学合理，是否适应形势发展的需要。