男孩挤脑膜炎Photo Credit: 財經M平方 台灣：上半年電子庫存仍待去化 事件重點： 台灣年間未公佈數據。
或許關於職涯選擇，痘引我跟許多人一樣，痘引都曾走進曾以為是坦途但其實是誤區的地方，在當中打轉或是不明所以的日子，忍受著工作與生活不適配的不耐，偶而想起仍舊可感受到那樣的侷促不安。看著底下的學弟妹，男孩挤脑膜炎還有他們會前的提問，也彷彿看到了當初的自己，那種在強者環伺而職涯道路不明的狀況下，混雜著期待和焦慮的心情。
當初看起來如明日之星的產業，痘引等自已初入職場時早已有邁向夕陽產業的態勢。同時也保持彈性，男孩挤脑膜炎讓自己在風險可控環境之下，隨時保有加碼投入或是轉身的餘裕。但所幸時間給予的積累與職場經歷的淬煉，痘引讓認識自己成為這一路走來最寶貴的收穫。適合的工作，男孩挤脑膜炎好像那雙被遺落的玻璃鞋，會等待著它的主人，會有那種天造地設、剛剛好的適配。與其執著要走當初設定好的路，痘引爬別人也曾爬過的階梯，痘引或許我在邊走邊修正路線的動態過程中，反而發現了預料之外的風景，也培養了可以隨機應變的彈性。
我實際經歷的其實更像是Google Map的使用情境，男孩挤脑膜炎當初設定好的出發時間跟目的地，男孩挤脑膜炎隨著外在環境與自己條件的變化，當初想著可能是條坦途或是可行道路的方向，或許早已經壅塞塞滿了先行者。無論是透過自媒體創作、痘引實習甚至是志工，試著把自己的技能與經驗丟到真實市場裡，並聆聽市場所給予最真實的回饋。而且，男孩挤脑膜炎如果你看過《魔鬼終結者》或1983年版的《戰爭遊戲》等電影，男孩挤脑膜炎就會知道它們描述的都是AI在從「解讀」到「認知」之間的過程出錯，導致了錯誤的決策、以及近乎災難性的結果。
前面說到「取代」，痘引AI能取代的是「職位」、但不一定是「人」。A是懂技術的畫家，男孩挤脑膜炎以兼具工筆和半抽象的技法成名已久。先撇開前面提到的「不負責任使用」角度不談，痘引我們同樣不一定要拒絕AI工具（要拒絕也當然沒關係），痘引而是要看它在你的工作流程中能不能找到有利的位置、為你提升工作成果的「質」、「量」、或是兩者皆備。」 A畫家：男孩挤脑膜炎「但目前AI還無法真的創作新作品，技術上都只是依照指令，拿類似的作品來改造拼貼。
AI生圖只要指令下得對，產生的圖馬上可以用，就算一張要花10元美金，也比買高品質圖庫的單張照片、或是自己合成的功夫便宜。之所以說含糊，是因為並不是每個人都會變笨，甚至還有人會覺得自己雖然不會寫文章、不會畫畫，但因為會用AI工具，所以忽然都變得會了，所以其實是比過去更聰明。
但如同我先前說的： 不過這一陣子AI發展的方向，反而變成了不是「取代專家（的工作）」，而是淘汰「不具備專家能力的普通人」。從前圖庫很貴、而且多半不完全符合需要，還得自己合成修改。另外一個角度是，相較於沒有工具的時代，人類的蠻力是有限的，於是我們發明了從鐵鎚到太空船的各種工具，讓人類擁有跟動物不同的成就。而從資料搜尋到分析出「去年全球經濟成長10%」之類的結果（想想看，這在30年之前是多大的工程），也只是統計運算法的應用，不算太困難的事情。
他說：「嘿嘿嘿，你看（指著攤位上的自有品牌T恤），這上面的圖案都是AI畫的，省了我好多力氣、而且又不會跟別人撞衫。跟A談到AI自動生成影像的問題時，我開玩笑的說：「以未來AI繪圖的能力，就一般用途的插畫來說，往後藝術家大概只有『尊嚴』的問題了。圖庫是死的，AI生圖是活的。」 傍晚到了某個展場，碰到以創作T恤圖案為主的C藝術家正在擺攤。
1960年代之前，電梯裡面還有「電梯操作員」這個職位。如果你只會AI能取代的技能、而且做得還沒有AI好，就可能會被取代。
」 後來碰到B藝術家，他說：「AI目前對於真正的藝術家影響其實不大。找出AI對工作流程的幫助 在行銷和寫作上也是一樣。
回到最前面說的「尊嚴」因素。正面的是，目前剛處於初生階段的AI（概稱各種能自動產生文字和影像作品的機制），未來還有很長的路可以走，很可能在我們有生之年會發展到想像不到的境界。人可以轉而去做AI做不到的事情、或是更高階的工作。何況用他人的作品來拼貼，在原創性上還是有問題的。而「決策」則是基於「某國是負面因素」的前提，做出「應該發射飛彈打某國」、或是「對某國給予制裁」的策略。會扯到這個，是因為技術上來說，AI遲早會進化到具備「認知」和「決策」能力的階段，於是我們會面臨幾個問題： 人類可以將某些事情的這兩個階段交給AI嗎？例如要先救老婆還是媽媽、或是火車要選擇壓死一個人還是五個人？ 如果可以的話，界線會在哪裡？或者最後的決策仍然必須經過人類的認可？人類就不會出錯嗎？ 如果必須經過有情緒、必須吃飯睡覺、會疲勞的人類認可，AI在效率上的價值還能發揮嗎？ 如果人類決定禁止AI插手「認知」和「決策」（即使技術上做得到），人們必須具備怎麼樣的知識、能力、訓練，才能躋身這個金字塔頂端，而不會變成被AI淘汰的族群？ 藝術家的看法 前幾天剛好跟幾個藝術家碰面。
或許表面上可以做得有點像，但神髓還是做不出來的。以上面的例子來說（當然是以極度簡化的邏輯來舉例），「認知」能力是基於「戰爭影響經濟發展」、「經濟正向發展對人類有利」的前提，得到「發動戰爭的某國是負面因素」的認知
所以敏捷團隊會有待辦清單（backlog）這個東西——基本上就是安排好優先順位與執行順序的待辦事項列表——而且要根據顧客需求來安排，而非依照任務來安排。敏捷是一種聚焦於顧客的哲學，敏捷的實務工作者相信，每一項工作活動，都有它的顧客在。
這一點，和某些對敏捷抱持懷疑態度的人所想的不同。而這項工作在設計其架構時，也應該要圍繞著滿足顧客需求這件事，而且要盡可能做到既有效又能夠獲利。
這個人必須保護團隊不致於分神到其他事項去，也要協助團隊運用集體智慧做事。團隊的活動負責人（initiative owner），也是大家所知道的產品負責人（product owner），必須負起把價值提供給顧客（包括內部顧客與未來使用者）與事業部門的最終責任。文：戴瑞．里格比（Darrell Rigby）、莎拉．艾柯（Sarah Elk）、史帝夫．貝瑞茲（Steve Berez） 雖然敏捷的複雜系譜，時而會引發敏捷實務工作者之間的激烈辯論，但從敏捷簡短的歷史中，可以明顯看到兩件事。接著，成員們會腦力激盪，設想有什麼方法能夠在接下來的循環裡有所改善，並做好朝著下一個優先事項出擊的準備。
活動負責人不會告訴敏捷團隊的每個成員該做些什麼，或是每項任務應該花費的時間。他們會在很短的期間裡，找少數幾位顧客，測試小型的工作原型，即使只是一部分尚不完整，也無所謂。
還會需要有人扮演「過程引導者」（process facilitator）的角色（通常是受過訓練的敏捷大師〔scrum master〕）在過程中幫忙引導。他們會把排名在前面的任務拆分成多個小模組。
決定好自己要負責多少任務與如何完成。成員們比較重視因應各種變化，而非死守著計畫照著走下去。
只要一個原型能讓顧客看了感到興奮，可能就會馬上釋出它，即使部分高階主管並不欣賞它，或是覺得還需要再加一些東西進去再釋出比較好。但顧客的需求卻是一直在改變的，競爭對手也持續在創新當中，在製品漸漸的就會過時。最後是開始動手為各衝刺期的產品打造不同的工作版本。反倒是團隊成員必須自己畫出精簡的路線圖，只有那些在開始執行前不會有任何改變的活動，才在計畫中詳盡規劃出來。
敏捷的發展，原本就是用來幫助大家跳脫官僚體系桎梏的——而無可抗拒點心公司目前最迫切需要的，是在官僚體系與創新之間，重新找到均衡點的能力。一旦爆發宗教戰爭，雖然信徒之間會爭辯誰的教派更為重要，但這樣的行為是很荒謬的。
這麼做可以減少控制與批准的層級，藉以加快工作速度、促進團隊的工作動機。之所以安排短天數的衝刺期，用意在於鼓勵敏捷團隊思考，如何才能迅速打造出一些有測試價值的東西。
一旦遭逢複雜的大問題，團隊會把問題拆分成一個個的模組，透過迅速形塑出原型與嚴謹的意見回饋程序，為問題的每個部分都找出解決方案，最後再把這些解決方案整合為天衣無縫的整體解決方案。它存在愈久，就耗費愈多成本。