下半年国家稳增长政策逐步显效，日照4日雾霾基建投资加大。

并且，有望缓在金融危机最困难时，CIFA管理团队主动要求减薪，选择与公司共命运。何文进表示，解气温将逐日降低如今以CIFA为核心，中联形成了全球供应链、全球研发平台、全场市场网络的迅速整合和协调，同时，也带来了整个业绩的大幅度提升。

作为机械装备行业里第一家实施海外并购的公司，日照4日雾霾中联如同其他走出去的中国企业一样也遇到了诸多困难。他也指出，有望缓在建设软文化，执行硬制度的同时，要真正的完成一次好的并购，外部力量的帮助和支持，也起到了非常关键的作用。解气温将逐日降低但每一任CEO的换届是以企业利益为核心。并购后，日照4日雾霾中联选择让CIFA原来的董事长法拉利连任，并让原来的CFO任CEO。何文进透露，有望缓相对于并购初期，中联的文化已经得到CIFA的员工高度认同。

还有四个共同：解气温将逐日降低共同的领导班子、共同的研发平台、共同的国际营销网络，以及共同的供应链管理体系。基于文化上相互接纳的基础，日照4日雾霾并购后的相关业务和产品的融合难题迎刃而解。另外，有望缓浦沅生产、销售起重机械，中联重科此前没有这项业务。

此举对中联重科的品牌塑造和公司后来的发展，解气温将逐日降低起到了至关重要的作用。思考怎么结合实际，日照4日雾霾把并购来的欧洲企业，与中国母公司的战略相结合。被并购的公司有一种弱势心理，有望缓总部一个很普通的人到被并购的公司去就成了钦差大臣，有望缓对方对他不敢有半点不尊重，生怕得罪了总部，这就造成了一种隔阂，导致两家公司难以融合到一起。2003年，解气温将逐日降低他们并购了湖南浦沅工程机械有限责任公司

例如：国内有一个事业部是生产混凝土的，国外也有一个混凝土机械生产企业，我把它们聚在一块，产生更好的市场效益，这就是聚变。到2006年，中联重科已经有7个事业部，销售规模达到86亿元。

于是，詹纯新开始按照欧洲人的思路，站在他们的角度去考虑问题。詹纯新意识到，由总部直接管理被并购企业的方式，从整体性、科学性、严密性上来说都存在问题，他决定把被并购的企业和自己原来的业务全部作专业性分工，变成了多个专业化的事业部，转变了总部职能。让公司核裂变上世纪80年代，一场科技体制改革打破了国家科研院所的平静，国家削减了科研院所三分之一的经费。就是在这样的条件下，他们制造出了中联的第一代产品HBT40混凝土输送泵，并迅速取得了经济效益。

坐在记者面前的中联重科董事长詹纯新淡定、坦然，完全没有受到前一段时间市场传闻和竞争对手言论的影响。詹纯新把这种公司架构上的变革叫做裂变。公司刚成立时，包括詹纯新在内，只有8个人、一台旧台钻，一个车间角落，几把榔头和扳手。不再做，不再卖，静下心来搞第二代产品。

不同的业务，销售渠道不同，客户群体也不相同，但公司的销售职能仍然只是由一个总的营销公司来负责，一时间出现了很多矛盾和问题。1992年，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新，第一次和老院长去北京国家计委要项目。

前面交了学费，学到了东西，后面该用的时候就用上了。同年7月，中联成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不仅卖出了45台设备，并免费换回前期销出的10台。

经过裂变，中联重科已经从一家只有7个人的小厂逐步变成了一家中国工程机械行业的领导者。当时，他心情特别沉重：项目寥寥无几，资金更是微不足道，靠这样体外输血，建机院还能维持到何时？在全国，与长沙建机院合作，由建机院提供技术支持的企业有上千家，当时不少企业已经发展起来了：徐州工程机械厂已成为具有相当规模的大企业，山东一家生产镰刀锄头的农具厂也发展到了五、六亿的销售收入。2001年11月，中联重科花三十多万英镑，收购了英国保路捷公司。思考怎么结合实际，把并购来的欧洲企业，与中国母公司的战略相结合。欧洲的企业领导者则不是这样考虑，他们习惯于作出规划，然后按部就班去实施。做人是几十年，做企业也许是上百年。

总结重组并购的经验后，2008年，中联重科开始了新一轮的并购，收购了意大利CIFA公司，这是一家国际排名第三的混凝土机械企业。2007年又形成了20个专业化经营单元，销售额超过100亿元。

通过实施核裂变战略，中联重科销售规模达到900亿元。詹纯新对老院长说：我们回去赶紧办公司，走科技型企业的路子，搞活经济。

詹纯新没向院里要一分钱，带领7名技术人员，借款50万元，于1992年9月28日，正式创立了中联建设机械产业公司。聚变，就是把业务相同的公司聚在一块，围绕着公司国际化的战略来实施。

这是一家做水平定向钻的小公司。另外，浦沅生产、销售起重机械，中联重科此前没有这项业务。国际化5条铁律在詹纯新眼里，裂变是把公司的每一个事业部都做成专业化。当时，詹纯新在思考，应该站在怎样的角度，与这家企业的员工合作共事，应该怎样把这家企业的发展与中联重科的战略结合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找这家公司各层面的人交流。

所以，当中国企业想大量投资，让这家公司大发展的时候，他们只能被动地跟着走，但被动跟随很容易出问题。1994年初，詹纯新决定：停产。

2003年，他们并购了湖南浦沅工程机械有限责任公司。中联重科并没有交太多的学费，就找到了实现国际化聚变的路径。

但这些方式不能调动欧洲人的积极性，他们上班时间工作，下班就回家，工作只是他们生活的一部分。后来他发现，欧洲人的思维方式和我们不一样。

被并购的公司有一种弱势心理，总部一个很普通的人到被并购的公司去就成了钦差大臣，对方对他不敢有半点不尊重，生怕得罪了总部，这就造成了一种隔阂，导致两家公司难以融合到一起。然而，由于第一代砼泵产品不尽完善，故障较多，企业亮起了红灯。中国的企业领导者总想着迅速形成规模，爆发式发展。1993年，公司创产值400多万元，利税230万元。

从1992年白手起家、借款50万、仅有7个人创业开始，20年的时间，中联重科已经发展为中国工程机械行业的领导者，2012年，公司营业收入900亿，员工31000人。这次收购进入过哈佛的十大收购成功案例，在意大利获得过总统奖，在不同层面都获得一致好评。

这是中国收购国外企业时面临的一个普遍问题。我相信最好的澄清方式就是靠事实，清者自清。

当时，浦沅有近3000名员工，而中联仅有1000人的规模。并购一家超过自己体量的公司后，两家公司在企业文化、规模上存在着巨大的差异，在管理上开始出现问题。