今天的新闻发布会上，还敢克盛来运还介绍说，GDP二季度增长10.3%，比一季度回落了1.6个百分点。

为太阳光电、扣补助款兴义风力发电、节能环保等产业提供高素质人才，提升两岸新兴产业技术研发与创新能力。村支探讨两岸图书批发零售业相关促进政策。

继续实施两岸产业合作搭桥项目，书受处鼓励双向投资，推动产业合作试点项目。还敢克中新社广州7月11日电 在广州举行的第六届两岸经贸文化论坛11日下午发表22条共同建议。21.完善两岸广播、扣补助款兴义影视、扣补助款兴义出版等业界沟通对话机制，鼓励加强两岸文创、数字内容、音乐产业的交流合作，支持制定两岸合作发展文创产业的规划及相关政策，共同开拓海外文化市场。村支3.扩大两岸产业合作领域。书受处联合举行应对重大环境威胁的演练。

还敢克11.支持两岸企业共同开拓国际市场。鼓励两岸中小企业发挥优势，扣补助款兴义加强合作，增强应对市场竞争和适应技术变革的能力。村支从单区域挖潜型发展模式转向以总部经济为基础的多区域发展模式。

开滦企业发展战略的调整始于2008年7月，书受处开滦集团董事长、党委书记张文学调任开滦之后不久。这个拥有132年历史的中国近代煤炭工业源头企业，还敢克最近几年正在悄然嬗变。扣补助款兴义从以产量增长为导向的资源驱动型发展模式转向以循环经济为导向的科技创新驱动型发展模式。为何要在几年内连续修订发展战略？张文学认为，村支资源型企业转型发展的关键是企业战略的转型，村支一定要以战略转型为导向，引导发展思路和发展模式的转型，否则转型就是盲目的。

还有一点值得注意：在转型发展过程中，开滦集团并未放松煤炭基础产业，相反，近几年通过内挖外扩，开滦的煤炭资源储备新增115亿吨，在国内外形成了五大煤炭基地。煤炭企业不以煤炭为主了，显然是要转型了。

开滦是一个较为典型的资源枯竭型煤炭企业，金融风暴的冲击更使这个本已遭遇发展瓶颈的企业雪上加霜。或许，这是开滦提供给其他企业的最有价值的经验。但是，转型需要时间，如果等资源彻底枯竭、工人失业之后再寻求转型就晚了，采访中，多位开滦人表达了这样的观点。同时，开滦确立了六个转向——从以煤为主的一元发展战略转向以比较优势为基础的多元发展战略

三要学习借鉴国内外资源型城市和企业的成功转型经验。开滦企业发展战略的调整始于2008年7月，开滦集团董事长、党委书记张文学调任开滦之后不久。从单区域挖潜型发展模式转向以总部经济为基础的多区域发展模式。实际的发展形势超出了上述目标：2009年，开滦的营业收入提前一年突破500亿元，营业收入和利润两项指标分别比2007年增长2．56倍和2．3倍。

其中，前两条尤为重要。张文学告诉记者，开滦曾于2002年制定过一个企业发展战略，当时即提出转型发展的思路，但转型主题不够突出，经过2008年的调整，更加契合企业实际和国家政策。

在本报即将推出的系列报道中，对此将有详细的介绍和解读。新设定的产业格局被描述为一基五线——一基是指煤炭基础产业，五线是指煤化工产业、现代物流产业、装备制造产业、文化旅游和房地产产业、节能环保产业。

煤炭企业不以煤炭为主了，显然是要转型了。既重视改造提升传统产业，淘汰落后产能，又加紧研发高附加值产业和培育战略性新兴产业。还有一点值得注意：在转型发展过程中，开滦集团并未放松煤炭基础产业，相反，近几年通过内挖外扩，开滦的煤炭资源储备新增115亿吨，在国内外形成了五大煤炭基地。一基五线及六个转向体现了构建现代产业体系的新思维，具有更加鲜明的产业结构调整和企业转型色彩。这体现了开滦转型的辩证法：既不轻易放弃煤炭，又不单纯倚赖煤炭。这个拥有132年历史的中国近代煤炭工业源头企业，最近几年正在悄然嬗变。

为何要在几年内连续修订发展战略？张文学认为，资源型企业转型发展的关键是企业战略的转型，一定要以战略转型为导向，引导发展思路和发展模式的转型，否则转型就是盲目的。无疑，在中国煤炭业加速整合的大背景下，开滦这步棋使其站稳了脚跟，避免了被市场淘汰的命运，同时更为它发展延伸产业和替代产业赢得了空间。

从134产业布局到一基五线、六个转向，可以看出，开滦的转型战略既充分顾及了多年来形成的产业、区位、资产、人才、品牌等优势，又敏锐地把握了中央的宏观调控、结构调整、节能减排等政策导向，还与河北省的两环（环渤海、环京津）发展、构建现代产业体系以及唐山市建设四点一带等区域经济发展趋势密切结合。从以产量增长为导向的资源驱动型发展模式转向以循环经济为导向的科技创新驱动型发展模式。

更重要的是，唐山因煤而兴，作为托起这座工业重镇的母体企业，开滦的决策者们意识到，企业的可持续发展不仅关乎11万职工及50万家属的生计，更关乎整座城市的长远未来。从封闭式整合发展模式转向开放式横向战略合作发展模式。

二要立足于国家的宏观经济和产业政策并融入区域经济发展大局。2008年的开滦发展战略，其核心内容是构建134产业格局，即以煤炭为基础型产业，以煤焦化、煤电热、现代物流为支柱型产业，以装备制造、工建筑施、文化旅游、建材化工为支持型产业。按目前5000万吨的年产能计算，可延续开采100多年。彼时，开滦的新发展战略付诸实施还不到一年。

2009年6月，中国经济时报采访组第一次深入开滦。一个拥有132年历史的中国近代煤炭工业源头企业，如何嬗变成为现代化的综合性能源集团？百年开滦，正在中国企业史上重新确立自己的坐标。

在此战略之下，提出了双五（到十一五末煤炭产能达5000万吨、总收入达500亿元）、双一（到十二五末煤炭产能达1亿吨、总收入达1000亿元）等一系列具体目标。煤炭业是个容易产生短期行为的行业。

开滦是一个较为典型的资源枯竭型煤炭企业，金融风暴的冲击更使这个本已遭遇发展瓶颈的企业雪上加霜。2010年4月，中国经济时报采访组再赴开滦，了解到开滦的企业发展战略又在2008年基础上作了进一步调整和完善。

从着眼企业自身的发展模式转向融入区域经济的城企互动发展模式。或许，这是开滦提供给其他企业的最有价值的经验。在张文学看来，企业的转型战略是否合理、转型能否取得成效，主要取决于三方面因素：一要依托企业自身的比较优势和产业基础。而企业战略不只是一个简单的工作计划，必须全面、深刻、系统地体现转型的背景、意义、内容和路径。

自2007年至2009年，开滦集团的营业收入由157亿元增至559．3亿元，利润由3．2亿元增至10．5亿元，在全国500强和煤企100强中的排名持续提升。实际上，同其他一些资源型企业相比，开滦的转型压力并非最紧迫，即使在面临萎缩的唐山老矿区，其煤炭资源也还能再支撑30年。

但是，转型需要时间，如果等资源彻底枯竭、工人失业之后再寻求转型就晚了，采访中，多位开滦人表达了这样的观点。既未雨绸缪、超前谋划，又循序渐进、步步为营。

从传统粗放型管理方式转向以精细化、科学化为特征的现代企业管理体系。因此，转型发展不仅是开滦企业自身的需求，也是其无可推脱的社会责任。