上个世纪初期的时间我们去到了海南，中亞大量的住宅旧楼放在城市很漂亮的区域里面，中亞我觉得未来在中国的城市大量的城市综合体或者是做不下去的也会放在城市里面，我觉得未来的2、3年一定会出现这些的。
对于开发商来说没有钱，絲綢必须要卖，不卖怎么活，所以对于小的开发商没有资金是非常困难的。真正对于到期的续约之痛，經濟我们说前期成立甜头，后期无情取缔，我们也面临这样的情况，我也给商家这样一个方法。
我现在六家店全部在购物广场，帶上面對兩難我觉得未来的人永远不可能只在办公室和家里，帶上面對兩難一定会逛街，以前我们逛街都是非常不舒服的地方，现在以万达为代表的10万平方米，有1万平方米的生活配套，1万的平方米的餐饮，各式各样的餐饮都有，然后是有主题的有文化生活，它已经成为下一个阶段人类想逛的街，一年四季空气都非常好，这个也是我们的判断，恰巧在2009年我看到了麦肯锡的报道，他在中国的很多行业有一个结论，说中国随着下一个十年随着商业地产的推动一定会出现新的零售服务业的巨头，我现在理解这个了。预计未来10-20年以内将新增100座100万以上的大城市，與離間每年新增城市人口超过1500万人，與離間所以现在的中小城市就是未来的大城市，这个是讲的第一点机遇就是城市化的机遇。中亞男主持：感谢孙会长热情洋溢的致辞。当然也有一些情况，絲綢比如说刚开始业主是想明白了，由于各个方面的原因后期进行了调整。另外我们也很注重的自己的理念，經濟所以我们在整个设计上面从一开始的第一天就已经放进去。
另外我想从品牌商的角度来说，帶上面對兩難我觉得在这样一个博弈也好或者是合作的过程当中，帶上面對兩難只要上一轮的讨论提到跟搞对象是一样的，你只有先把自己做好了，在合作和博弈的过程当中才能是一个比较有利的一方，这个对品牌商来讲是非常重要的。第二个趋势一线城市转向二、與離間三线城市，并且要进而转向三、四线城市。中亞这就是未来得商业地产的新的亮点。
很多人认为超市的租金是低的，絲綢我说不对，如果他经营得很好，他有能力给你租金怎么会低呢。主持人：經濟谢谢，經濟首先要有非常清晰的战略，第二进入商业地产，这个我又不得不说到政府的事情，谈到钱的问题，中国资金的成本应该是非常高的，最近有很多跑路的老板都是欠债现在还不了，国外获得资金的成本是非常低的，国内没有这个环境。我们现在提出了顾客资产，帶上面對兩難周转不是商品周转是会员的周转速度，帶上面對兩難所以基于这些的理解，孩子王第一家店也是王总给我们牵线搭桥，孩子王在一家店都没有的时候，就把南京店一楼的6000平方米给到了我们，我们也很幸运能够碰到这样的合作伙伴，所以我们有六家店在北京万达，孩子王就有一个任务就是能否搞一个活动让领导觉得热闹。我们遇到了非常多的调整方式，與離間特别是去年我说我们公司是一个调整的年度，與離間这个调整不取决于战略发展，不取决于经营管理发展，而取决于我的续约大年，就是某一个市场比较好的那一年签了特别多的协议，也差不多是这个周期刚好去年是调整大年，所以去年开店比较辛苦，因为都在谈续约。
有很多的门面房都已经烂在那里，所以讲到商业不动产是否有泡沫，我认为永远是优胜劣汰，任何一个行业，现在金融危机来了，难道银行都关门了吗?没有，优秀的银行还是存在的，投机取巧的，定位不清楚的，在大的风波来的时候被淘汰了。也就是说在这个二三线城市一个独立的店能够支撑相对的运营成本，而且它的销售可以满足整个投资的要求，那么这种模式我们也非常感兴趣，因为目前纯粹做中高端百货我们觉得在中国的发展空间相对来讲比较窄小，这个也是一个很大的问题。
现在大家都投资城市综合体、城市广场、文化广场、高档酒店。何涛：更多是战略上的选择。那么未来哪些区域或者哪些领域更适合我们去投资呢?我个人认为有以下这样几个领域或者区域： 一是现在国家大的区域规划中处于重点发展的经济带、经济圈和产业带。我们刚才讲反面的例子，我们有很多成功的，比如说北京在西环广场开业快10年的去年华润找到了我们续约又是10年，而且没有涨价，因为我们是优质客户，不说我们以前做其他的，在华东做这么长时间，我们每一个月三天不差，发工资、缴租、交税都不差，我们很主动。
商业地产发展挑战，一方面是融资含量难以满足资本需求，项目内涵难以形成核心优势。第二个就是针对某一个城市也存在泡沫，有的城市有的地区是有，这是另外一个泡沫的习性。四、我国商业地产展望和建议 第四个问题谈一下未来大商业的地产，就是刚才说的大的概念，多元的概念，它到底还有没有发展空间，有多大的发展空间?我个人认为在这个方面中国仍然是一个最大的市场，仍然有广阔的发展潜力和发展空间。第二个我现在转向了商业地产，其实我们经常遇到这样的情况，看到很多的好的国际品牌请他们来深圳经营，可是他们暂时来不了，如果有代理商也可以，很遗憾很多品牌商都不做，这种情况也经常发生。
第五个机遇就是行业上下游相互之间的机遇。像我们2002年刚开始做的时候主要就是靠产品，那个时候在产品上就可以拼出高低不同来，但是好的产品出来半年之后全中国都有，我们现在的厨师是遍布全国的麻辣口味的产品，全国的厨师都是从我们这里出去的，我们这里就是一个大培训学校。
为什么要开始考虑新的业态?其实也真的有一点无奈，中国的地价太贵了，承受几十块的租金，开发商绝对不愿意，现在世道不一样了，我记得我进入这个行业，大卖场是非常主力的，我指哪里打哪里，我需要哪一个位置哪一个面积，开发商都会同意，但是现在随着生活需求的提高，大卖场变得不是那么的重要了，团购慢慢加大，超市的比重慢慢减少，这个对于大卖场的业态开始有压力，在一个城市的环境里面。当你做零售的部分，有一部分的利润一定要拿出来做租金，这个租金就是收入和零售的构成，对于零售商就是构成，所以有实力的零售商面对好的物业之后一定会断然出手，直接将房产商的利益纳入到自己这里来。
大家关注这个论坛，实际上就是研究如何发展。主持人：我总结一下各位嘉宾在这个环节的发言观点，首先商业地产的未来是美好的，虽然有泡沫，只要你在转型的过程当中确定好企业的盈利点，你的模型，你的产品优势，你的市场定位，包括顾客的整合和服务等等，相信未来一定会经营得非常好，我们也希望未来商业地产的从业企业都能够在未来取得比较好的成绩，谢谢各位嘉宾，谢谢。第二个商业地产从早期的项目选址以城市中心或者是次中心向区域中心和社区中心转移，过去的主要是依托传统建筑以及现代建筑，现在更多的是选择在城乡结合部，城市的郊区，乃至居民的聚集区，以服务居民为主。我的观点是这样的，从全国人均的商业地产占有的面积来说肯定没有饱和，刚才陈司长提到的数据都反应到了这一点。同时当然短期内要有这样的实现，对持有的物业也是一个增值。居住在100万以上大城市人口占比我国是17%，美国45%，日本49%澳大利亚59%，所以我们国家的城市化率包括城市人口转移的潜力非常巨大。
沙照样：说四点，第一个我们一直在谈购物中心，其实在核心商圈这一块，在核心商圈里面目前是看到一个非常大的购物中心差不多是在4万以上，这个也是一个非常好的项目。以五洲国际为例，我们其实有两个产品线，上午赵总已经讲到了问题，一个是大型的专业市场，这个是在中西部搞，是生产性服务业，是向中小企业转移，所以我们在向环渤海和东北推，这个是我们的方向。
第二个是地段的选择，地段地段还是地段，地段选择不好，对住宅地产如此，对商业地产也是如此，特别是有一些传统的是根深蒂固，你要怎么逐步转移过去，地段的把握很重要。这个是当今发展的重要课题。
今天早上有一个话题是市场的细分，其实我觉得我们做大卖场或者做购物中心其实也是市场的细分，把市场的消费者定为不同的目标，这样才可以在以后的开发理念有自己盈利的点。徐伟宏：我非常认同王总谈的，从方向上是必然的，我忘了在前面提到的两个企业，未来真正的是服务。
但是我国不是这样，我们未富先老，收入还没有达到成熟阶段的水平，人已经先老了。主持人：谢谢，王总请您谈一下，你们作为实体，是中国商家综合体竞相争夺的目标，你们在这方面有什么看法 王品石：我们这么多年其实是业态，原则上来说在全世界不是一个商户的业态，在国外讲了好几年了，在国外这些理念在欧美地区，全加拿大5000多家滑冰场，美国有550多家花样滑冰俱乐部，每一个俱乐部有很多个滑冰场，这些滑冰场都是政府建的，既使是购物中心里建的滑冰场大部分都是业主自己建的，说远了大家不知道，香港太古城、又一城。孙总也指出了作为佳兆业这个地产商进入商业地产的必然性，早期也拜访过孙总，他也介绍了商业地产发展的战略，当然他不讲，我也不能讲。同时在万达标杆项目的影响下，很多开发商都对商业地产开始发展。
我是觉得很难预测，对于中粮这样的项目变化的预测，市场变化是很难预测的，所以在这样的情况下，能否让我们的财务预算在第一期的情况下更好。那么在开始运营之后，我们现在做的项目个人觉得有三点： 一个是我认为我们的运营理念是以商铺为核心的运营理念，实际上我们可以看，在购物中心业态的建设中，商铺包括业主和消费者这三个一个环状缺一不可，特别是在这个环节当中商铺是核心中的核心。
我现在跑的城市非常多，我也到处看地，也在学习。主持人：谢谢王总，王总谈到一个词就是创新，这个是很多进入到商业地产面临的问题，你的产品怎么样定位，怎么和其他品牌进行差异化的细分，K11购物艺术，从名字来讲就和同类型的商业产品不同，也轻陈总谈谈K11怎么理解艺术购物，你们也有产品推向市场，你们的反响如何，未来如何把握的? 陈健豪：K11在中国已经很多年了，但是我们还没有一条线真正做商业地产，我们一直做百货，但是购物中心K11是一个线，我们的定位是做高端的，所以其实K11跟很多的其他的地产开发有什么不一样?我们首先就是定位，受到就是理念，然后由理念牵动招商。
我去看过林总的项目，在商业项目上人和非常有自己鲜明的定位和特色，而且运作也很成功，我个人觉得经济上预测也不错，所以我想请林总分享一下你们的市场定位是什么?你们一开始怎么会做这样的定位。当时我们想我们第一选择是要跟连锁的、有品牌的、有资金实力、有好的概念的合作，为什么?如果这个开发商如果比如说前一段时间昆明的店我们去年已经关了，前期2007年我们是第一家签约的，甚至是我劝他不干了，非常的热情邀请我们过去，后期是股东方面的问题可以完全不顾我们的协议，最后开庭的时候说，法官说没有判呢，你们怎么能把滑冰场拆了，我就说我们拆了怎么办，这种情况下我们很难再去这个区域投放，我们在业主的选择上既使是这个地段再好，以前我们一直关注我们就是做自己的滑冰场，不是太关注地段，后来先看车看地段，每次业主发过来，我们就说地段怎么样，他们就说地段很好，人流很广，后来发现不行，最好的地段，开发商在全国，浙江来做了一个购物中心，其他的地方都没有，卖铺卖了30%，按照今年的理念我们今天是绝对不会选的，我们第一看操作团队，现在看操作团队还不行，因为现在操作团队有这么多项目的时候，具体的店总是什么样的，他的能力怎么样就直接的体现业绩。
还有一个是怎么样缩小劣势?我的看法是赶紧做好作为商户应该做的，让甲方业主对我们多一些认同，多一些感受到我们这个业态在它的综合体里面的重要性，给他带来的利益性。我个人认为这种多元化的转向趋势比单一的转向趋势好。那么我们觉得是在这个背景下产生的。雅高1985年进入中国，在国内运营了很多的品牌，这些品牌也是从五星到接近三星的分布，这些酒店也是不同的市场根据不同的客源也取得了非常好的成绩。
前面两点是从城市的角度来解释，后面我们从企业的角度来解释。王锐：说三点，大家谈到泡沫也谈到了风险，我相信很多开发商也很关心一个问题，就是宏观经济被调控的时候，商业地产受到约束之后怎么解决这个问题，我觉得这个是很多开发商很关心的，很多做商铺去卖，卖完之后产生什么后果这个是很恐怖，这个没有讨论，这个是未来2、3年要面临的一个很重要的问题。
不管是品牌大小，占的位置很好就没有可谈的，这个上面就没有回转的余地。客流跟超市没有办法比，单价跟家电也没有办法比。
所以今天做差异化是非常有必要的，大家都要思考这个问题。第四个机遇就是政策及市场的机遇。
