调查数据显示，得全球许按照一个矿区尽可能由一个主体开发，得全球许一个主体可以开发多个矿区的原则，此次整合将矿区进行了划分，跨区域整合主体对资金需求量最大，以晋城市为例，跨区域整合主体的资金需求达到了30亿元以上，周边整合主体的资金需求也在10亿元以上。

自治区党委和政府将给予神华集团大力支持，得全球许为企业在新疆开发建设提供一个良好的发展平台。2009年生产原煤241万吨，得全球许实现营业收入7．31亿元，公司计划在3年内将生产规模扩建到700万吨。

在听取了新疆焦煤集团的汇报后，得全球许库热西·买合苏提说，得全球许焦煤是稀缺资源，企业一定要通过矿井改扩建，整合内外部资源，不断提高煤炭生产能力，在快速发展的同时企业更要进一步提高对煤矿安全生产的认识，严格落实安全责任，确保煤矿安全生产。新疆焦煤集团2004年整体并入新疆八一钢铁有限责任公司，得全球许2007年，随八钢公司进入宝钢集团。在神华新疆公司黑山煤矿，得全球许库热西·买合苏提指出，神华集团进入新疆，为新疆的经济发展注入了活力。2月26日，得全球许新疆维吾尔自治区党委常委、得全球许自治区副主席库热西·买合苏提在新疆焦煤（集团）有限责任公司、神华新疆公司黑山煤矿调研时指出，企业要始终将安全生产放到首位，在保证安全的前提下做到快速发展新疆焦煤集团2004年整体并入新疆八一钢铁有限责任公司，得全球许2007年，随八钢公司进入宝钢集团。

在神华新疆公司黑山煤矿，得全球许库热西·买合苏提指出，神华集团进入新疆，为新疆的经济发展注入了活力。2009年生产原煤241万吨，得全球许实现营业收入7．31亿元，公司计划在3年内将生产规模扩建到700万吨。内部协作的开展，得全球许必然增加该集团销售收入和利润，得全球许更重要的是，这将有助于发挥集团化优势，进一步优化内部资源配置，激发内部相关产业的发展活力，并为今后的长远发展奠定基础。

得全球许销售模式由传统粗放松散型向现代化信息化精细服务型转变。陕煤化集团煤里淘金的第二项举措盯住了煤炭产品运销环节，得全球许积极推进运输销售结构调整和转型升级，来实现稳定煤炭价格和降低运输成本。陕煤化集团今年在榆林地区有4000万吨以上煤炭产量，得全球许该集团要求在榆林地区的煤矿都必须调整生产工艺，得全球许提高块煤的生产比例，力争产销块煤1500万吨，保证集团整合的兰炭企业生产需要和满足当地市场需求。去年底该集团与省内电力企业和省外六大发电集团等重点用户签订了三年中长期煤炭购销协议，得全球许省内总量6760万吨，得全球许省外总量2.4亿吨，使大客户供应量达到重点电煤总供应量的70%左右，初步形成了长期稳定的煤炭购销关系，提高了市场集中度和竞争力。

陕煤化集团已有的洗选能力已经达到了4000多万吨，该集团将充分发挥好现有的洗选能力，使今年洁净煤的销售突破1000万吨，并力争在两到三年内，把洁净煤的销售由现在的不足10%逐步提高到60%以上，取得显著经济效益和社会效益。由于块煤可以就地销售，这样在实现增加收入、增加利润的同时，也可以大大缓解集团在陕北的煤炭运输销售压力。

陕煤化集团从促进集团公司内部优势产业快速做大做强和保持老企业稳定、实现振兴发展考虑，今年2月初，该集团举办了内部产品与服务协作洽谈会，集团所属的19个单位参会，其中17个单位、46个厂家的210种产品和服务参加的此次展览，会上签订合同81份，签订框架协议61份，涉及总金额80多亿元，取得了丰硕的成果。2010年，陕西煤业化工集团的煤炭生产能力将达到1亿吨，煤炭产量将突破9000万吨，比2009年产量增加1900万吨。购销合同由短期的年度合同计划向中长期购销协议转变。陕煤化集团煤里淘金的首要举措就是调整煤炭产品结构，用增加块煤和洗精煤的比重来增加销售收入和减轻运输、销售压力。

去年，该集团下属的煤炭运销集团公司在陕北地区实现了专业化统一销售，不但保证了陕北地区产销平衡，还创造性地与其他煤炭企业置换煤炭60万吨，每吨节约中转费用58元，全年节约中转费用3500余万元。目前，该集团加快发展现代物流产业，煤电路港一体化运营模式初具雏形，初步形成了陕煤多元化运输大通道，将逐步破解运输瓶颈制约，实现供应链效益最大化，使物流产业成为煤化集团新的经济增长点和第三利润源。对原煤进行洗选加工，发展洁净煤可以起到提高煤炭质量和煤炭利用效率，减少运力浪费，促进节能减排，还可以优化产品结构，提高产品竞争能力，增加经济效益。在煤炭销售方面，该集团积极推进销售转型：市场开发由户多量小的小用户向长期稳定的大客户转变。

从这个事例，就可以看出在降低煤炭运输成本方面该集团的力度吴永平是山西怀仁县人。

但对于同煤集团这样的大型国有企业，必须明了每一分钱的去向，没有发票的物品很难进行评估。他在1975年从大同矿务局煤峪口矿综采队工人干起，2008年1月开始担任大同煤矿集团公司董事长、党委书记。

这份资料在2009年的兼并重组中发挥了巨大作用。艰难的兼并谈判他们希望能高一点，我们希望能低一点，中间存在矛盾是正常的。腊月二十三，他还在忙着煤矿兼并重组的事情。采用新技术后，这些兼并煤矿的产能由原来的2651万吨增加到3480万吨，吴永平说，这一年他们共兼并重组了114座煤矿，并将其整合为48座煤矿，而产能仍得到了提高。吴永平认为，兼并重组除实现资源和能源的扩张外，还解决了枯竭资源的接替问题。不过截至今年1月，同煤集团兼并重组的煤矿中已有11座复工复产。

其实早在2000年底，同煤集团就启动了低成本扩张。以一个1亿吨的煤矿为例，一般煤矿所有者都要上交1.5亿元资源价款。

因为在兼并重组前所有煤矿都先停产，谈判时只剩下煤矿和所属者，同煤集团迅速向各煤矿派出230余名管理人员进行接收和管理，重新组织生产。比如，过去小煤矿在购买生产、办公物品时很少保留发票。

当时同煤集团就掌握了这一地区100多个煤矿井上、井下信息，并摸排出可以重点开发的煤炭区域。有可能几个月甚至几年下不去人，评估单位只能按照图纸进行评估。

早在2007年11月底，国家发改委发布的《煤炭产业政策》中就曾强调，要推进煤炭行业的兼并重组，提高产业集中度，形成以大型煤炭企业集团为主体、中小型煤矿协调发展的产业组织结构。比如很多矿的产权难以清晰，这些矿历史遗留问题多，不少地方煤矿担负着乡、村的相关费用，重组整合地方乡村利益将受到一定的影响。效益不好，一下就冷清了。但一个外地企业出价5亿。

同煤集团在竞争一个煤矿时，评估价为2.8亿。如果同煤集团按照他们的政策走，就会造成国有资产流失。

营业收入计划500亿元，利润目标为13.5亿元。按照相应规划，同煤集团负责整合重组大同、朔州等地的煤矿。

煤炭产销量计划1.3亿吨，力争1.5亿吨。这乃是中国规模最大的煤企重组，小煤矿将被彻底终结。

再比如2007年或者2008年买到矿的矿主曾大规模扩建矿井，但到2009年部分基建尚未完成。山西的国有煤企要想对其进行兼并重组，就要按照《山西省人民政府办公厅转发省国土资源厅关于煤矿企业兼并重组所涉及资源采矿权价款处置办法的通知》规定，在交还原矿主1.5亿的资源价款外，只能按照50%的比例进行补偿，即补偿0.75亿元。这些数字都大大超过2009年。之后，同煤集团相继兼并重组了数座大型煤矿，并将触角伸到内蒙古鄂尔多斯[13.06 0.38%]，兼并重组了三座煤矿。

2009年，他的一个主要工作就是参与同煤集团所有对外兼并重组的谈判，并接管这些煤矿。山西省国企在整合时必须严格执行山西省的政策，省外企业和民营企业则不受这个限制。

他觉得，造成谈判困难的一个主要原因就是兼并主体不同，所执行的政策也不尽相同。兼并重组使原有48座矿井的同煤集团获得了一个巨大的发展机会。

如果碰到井下自燃着火的矿井或者井下未排水被水淹的事情，评估工作就更不好掌握。第二年他们组织生产和地质部门人员到省内各煤矿企业进行调研。